AI浪潮下，产品经理岗位是否还有存在的必要

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某家公司的招聘系统里堆积着31832份简历，清一色都是冲着产品经理来的。整整两年时间，最终只录用了1人。

先抛出一个数字。

31832 : 1

两年投递总量 : 最终录取人数

作为这场筛选的决策者，他并不认为求职者水平不行。2026年8月2日，他坐在Lenny Rachitsky的播客话筒前，说了一句更尖锐的话：他后悔产品经理这个职位被发明出来。

这句话是Whatnot产品团队创立之初就确立的核心信条，绝非当日临场发挥。那期播客的标题，原封不动地引用了这句话。

说话者是Tom Verrilli，Whatnot的首席产品官。他曾在Twitch任职超过六年，一路晋升至首席产品官；再之前是Twitter的增长产品总监。他绝非缺乏大厂履历的人，恰恰是从大厂产品体系里一路攀升、两条路径都走到底的人。

最直觉的解读是：这家公司在控制成本。

然而这个推测，在同周就被证伪了。Whatnot刚刚完成5.45亿美元的G轮融资，估值飙升到200亿美元，半年内近乎翻番。2026年上半年，平台GMV突破80亿——半年时间便跑完了去年全年的交易额。

一家在节流的创业公司，绝不是这副面貌。

那么，他究竟砍掉了什么？

6:1的配比困局

他抨击的对象，需要逐字掰扯清楚。因为这句话在中文网络被简化传播为"产品经理失业了"，而他的原意远非如此。

他反复鞭挞的那个概念，有一个具体名称——pod ratio，人员配比。

行业惯用的配置方案是：

每6名工程师对应1名设计师、1名产品经理、1名工程经理

这套配比，最初源于一个朴素的现实诉求：企业规模扩张，创始人精力有限。早期互联网公司压根没有产品经理一说，创始人直接与工程师、设计师对接需求。

但需求固化为公式，公式沦为默认配置，默认配置开始为那些压根不需要产品经理的场景，批量制造产品经理。

他对这套配比的批判，不在人力成本。他直言，堆砌如此多的产品经理，实质上是把工程师和设计师当成孩童看护——这些人完全有能力做出优质决策，却长期被剥夺了决策权，因为身旁总有一个产品经理在替他们兜底。

这里有一个令人不适的推论：

每一次由产品经理代劳的决策，都是从工程师或设计师身上剥夺的一次锻炼机会。

判断力是打磨出来的，不是考核出来的。

如果配比是症结，那打破配比就行。可Whatnot并没有走这条路。这家公司至今仍保有21到22名产品经理，产品评审会照旧运转。更具讽刺意味的是，就在录制这期播客的前一天，他们又新招了两名产品经理。

可见，他裁撤的并非产品经理。

是另外什么东西。

地盘即政治

被裁掉的，是"产品经理绑定团队"这一机制。

Whatnot的实践是：每隔半年，几位核心负责人碰头，将关键项目排成严格的优先级序列，然后为每件事指派一位DRI——直接责任人。这个角色通常由产品经理承担，但并非铁律。工程师可以，设计师也可以。

核心要点：产品经理被挂载到"问题"上，而非绑死在"小组"上。

一支团队可能完整执行一整年的路线图，全程没有产品经理贴身跟随。这一调整表面上看是排班规则的变更，但它取消了一项很实在的东西：

产品经理不再拥有固定的地盘。

地盘，是滋生办公室政治的温床。

正因有了固定团队，才产生"这块业务谁说了算"的争议，才有争夺预算、争夺工程资源、争夺曝光机会的动机。Verrilli在Twitch曾处理过这类冲突的典型案例。彼时他发现内容团队与广告团队长期为信息流里的曝光位剑拔弩张。他的解法不是居中调和，而是把有机曝光和付费曝光的职责压给同一位产品经理，指标统一为——信息流贡献的GMV。

持续数月的内部博弈，从此烟消云散。

你的系统会繁殖系统

他在Twitter目睹的是这套逻辑的反例。那里充斥着开不完的对齐会议。多到什么程度？他的描述是：你完全能理解工程师为何不愿踏入那间会议室。

他从那段经历提炼出的洞见，是整场访谈中最经得起推敲的一句：

你的系统，会孵化出系统。搭建一个奖励表演性对齐的组织，它就会培育出一批以对齐为生的产品经理。

他说得极为坦率——确实存在这样一批产品经理，核心竞争力既非技术，也非客户，而是政治。

最能印证这一点的案例，是140个字符之争

所有人都清楚字数限制必须放宽。证据就摆在眼前：汉字与日文的信息密度远高于英文，同样的字数天花板对不同语种施加的约束截然不同。Twitter后来官方披露的数据也证实了这一点——约9%的英文推文会触及140字上限，日文推文这一比例仅为0.4%。

9%

英文推文触及140字上限的比例

0.4%

日文推文触及140字上限的比例

然而当年一个工作组接替另一个工作组，谁也不肯拍板定夺。这一功能最终在2017年11月上线，字数限制从140提升至280。而Verrilli早在2017年1月就已离职。

换言之，一件全体认同势在必行的事，在他离开大半年后才得以落地。用他的话说，没闹出人命。

他对这类现象的总结，近乎刻薄：

多数时候你听到的"这事很复杂"，其实并不复杂，纯粹是管理层缺乏魄力。

为内战而生

读到这里很容易得出一个结论：是硅谷这十年把产品经理宠坏了。

这个结论的漏洞在于：这个岗位，从诞生的第一天起，做的就是这件事。

1931年5月13日。俄亥俄州辛辛那提。一位26岁的宝洁基层主管，撰写了一份三页纸的内部备忘录。他叫Neil McElroy。

他当时负责一款名为Camay的香皂，处境颇为尴尬：需要抗衡的不仅是外部品牌Lever和Palmolive，还有自家的王牌产品象牙皂。

这份备忘录表面上是在申请人力，实际上提出了另一层诉求：每个品牌都应配备专人全链条负责，盯销售、管产品、抓广告、理促销。这份备忘录获得了批准。宝洁依品牌重新架构，现代品牌管理体系由此奠基。

1931 · 宝洁

McElroy备忘录问世，品牌管理制度诞生。他后任宝洁总裁。

晚年 · 斯坦福

成为Bill Hewlett和David Packard的导师，"惠普之道"深受其熏陶。

1988 · 宝洁进军中国

海飞丝、飘柔、潘婷横扫洗发水市场过半份额。

产品经理这条血脉，就这么流淌进了硅谷。

这段历史里有一个常被忽略的细节：

这个岗位，从设计初衷上就是为了打内战而生。它的根本使命并非洞察用户，而是在一个资源共享、职能割裂的企业里，替某一品牌把资源抢到手。

多品牌并非内耗，而是竞争壁垒。这套机制之所以高效，恰恰在于产品经理无需自建完整团队——品牌经理只需横向协同即可。

换言之，这个岗位的高效之处