长安汽车朱华荣：从“量先利后”转向“量利并进”，海外避免恶性竞争

新浪科技讯 4月25日上午消息，在近日的长安汽车(9.910, -0.10, -1.00%)集团全球战略发布会暨伙伴大会上，正式发布“1445”全球战略，旨在打造具备全球竞争力和自主核心技术的世界级汽车集团。会后，长安汽车集团党委书记、董事长朱华荣，集团党委常委、副总经理贾立山和邓威，长安汽车执行副总裁张晓宇，长安汽车副总裁兼长安科技总裁贺刚等高管与媒体展开对话，详细解读新战略的落地路径。

值得注意的是，在“1445”全球战略框架下，朱华荣提出了到2030年实现新能源汽车销量、海外整车销量、营业收入、利润总额、品牌价值五大翻倍的目标。他特别指出，过去长安汽车的考核导向是“量优先、利在后”，因为前期在研发、品牌和平台建设上均处于投入阶段；从今年开始需转向“量利并重”，进入收获期，回归正常发展曲线。

要实现“量利并重”，加强子品牌间的协同成为关键课题。朱华荣宣布，长安汽车将整合资源，推动旗下新豪华品牌阿维塔与中高端新能源品牌深蓝开展全面战略协同，共同打造一个全球销量突破150万级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。

“在全球化背景下，集团的品牌数量一直是行业关注焦点。多数企业规划7-8个品牌，个别甚至多达10个。我们目前规划了3个乘用车品牌和4个产品系列，彼此定位清晰，从企业战略角度看，较为合理且匹配。”他说。不过，基于当前国内外竞争态势，需加速推动阿维塔和深蓝汽车的高质量发展，因此对两大品牌进行战略性整合与协同，前端保持独立、中后端协同，维持品牌独立运营。

他认为，两大品牌战略协同和资源整合将带来三大价值：提升效率——通过简化流程、合理授权实现高效运转；提升效益——通过资源共享和规模效应降低成本20%至30%；确保体验——针对不同发展阶段及时调整，追求企业效益最大化，最终实现成本更低、效率更高、体验更佳的目标。

两大品牌共享体系能力以及技术、供应链等资源的同时，保持战略不变、品牌经营不变，员工、股东等利益不变甚至更好。“本次调整只是初步规划，方案将不断完善，后续会在确保内外部利益相关方关切的前提下，有节奏、有计划、有效率地推进相关工作；并将严格遵循上市公司监管规定及时信息披露，依法合规推进相关事项。”朱华荣说道。

此外，在他看来，当前海外市场在销量和利润方面均有巨大机会，但最大挑战是海外品牌建设。“在过去一轮新能源智能化加速发展的过程中，中国品牌在品牌建设的扎实性上存在不足，每个品牌都面临挑战。需要通过产品和服务打造差异化价值，并长期可持续投入，尤其是在全球市场更要加大投入，在品牌塑造上久久为功，真正构建起品牌新质和差异化状态。”

朱华荣指出，长安汽车在海外策略上并未采取过于激进的举措，也没有使用“内卷、外化”等方法。以东南亚市场为例，长安在泰国的产品售价始终保持稳定，其核心思路是通过产品与服务的差异化来打造品牌。

长安汽车集团党委常委、副总经理邓威同样强调了海外市场的重要性。他提供了一组数据：全球前十大车企海外销量平均占比60%，最高可达80%至90%，最低也有35%至40%，海外是量利增长的重要来源。因此长安汽车要坚定不移地发展海外业务，这是中国车企成为世界一流企业的必经之路。

邓威透露，未来五年，长安汽车将投入千亿级战略资源推进全球化发展。具体而言，长安制定了三大举措：一是全球产业链协同布局，深耕本地。加快布局海外设计研发、生产制造、营销渠道、物流等关键环节，到2030年建成80万辆海外产能规模，完成跨国治理架构和协同机制，强化跨国管理风险防控。

二是聚焦全球大单品，优化产品矩阵。打造1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球标杆大单品，包括燃油车系列和新能源系列，强化全球适配，通过多元化动力、多配置组合梯度，丰富主力产品，最大化满足市场需求。

三是打造全球大IP，强化品牌运营。搭建全球社媒传播矩阵，塑造技术标签，如“天枢智能”“智慧新蓝鲸”等，努力提升服务标签，增强全球市场认知度。

另外，长安汽车副总裁兼长安科技总裁贺刚分享了智能化布局。他透露，长安汽车集团党委书记、董事长朱华荣亲自挂帅，在全集团范围内推进管理变革。当前以长安汽车为先行试点，明年将覆盖全集团所有企业。核心任务是落实“5个100%”，打造全新的数字变革，推动整个体系与系统的深度转型。

具体而言，5个100%包括：第一，业务全上线，目前个人手机中已有多个业务产品实现线上运行；第二，数据全驱动，所有基础数据均可自动驱动业务流程；第三，AI全赋能。通过这些举措，最终目标是今年实现整体效率提升100%。此项工作完成后，还将赋能全集团143家企业，全面推进整体改革，提升“研产供销服”各环节能力。

贺刚以编程为例，2025年底长安汽车已开始让AI辅助编写代码，其中30%的代码由AI完成，其水平相当于工作十年的工程师，今年这一比例将提升至40%。后续，长安汽车还将打造行业公共能力，面向全行业进行赋能。

以下为对话实录（略有调整）：

Q1. 您提到的“1445”计划非常受关注，但挑战可能不小，尤其是五个倍增计划。目前整体汽车行业增速放缓，内卷严重，利润率下降较快，这五个倍增计划是否有很大压力？长安围绕实现五个倍增，接下来会面临哪些挑战和应对？

朱华荣：“1445”计划包含1个目标，即长安汽车集团的战略目标，也是党中央赋予我们的任务——打造具有全球竞争力、拥有自主核心技术的世界一流汽车集团；4大业务包括整车、零部件、现代服务业和生态产业。长安在服务业领域有优势，拥有直接做零售的万友集团，由其牵头开展新营销。当然做好现代服务业不仅是卖车，还要深度融入后市场，开展生态产业布局，其中包括软件服务、生态产品打造。实际上，未来生态产业拥有研发、生产、制造等环节构成的完整产业链。

五个倍增，首先是新能源销量倍增。从全球角度看，新能源汽车全球化进程正在加速，这是机遇。过去长安出口以燃油车为主，现在正在迅速补位。海外领域，长安在“十四五”期间已基本完成布局，实际上已进入收获期，投入基础已铺垫好并不断完善，投放速度和改进效率更快。利润倍增方面，过去考核指标是“量在先、利在后”，因为前期在研发、品牌、平台投入上属于投入期；从今年要转向“量利并重”，进入收获期，回归正常曲线。

经过前期投入，现在海外市场在量和利上都有很大机会。例如“十四五”期间长安整车出口增加了100万辆，考虑初期基数较低，现在既有新能源助力又有海外市场补充，这就是长安经营海外的信心所在。

最核心的难点是海外品牌建设，而且不仅海外，中国本土的品牌建设也任重道远。在过去一轮新能源智能化快速发展中，中国品牌在品牌建设的扎实性上做得不够，每个品牌都面临挑战。需要通过产品和服务打造差异化价值，并长期可持续投入，特别是在全球市场更要加大投入，在品牌打造上久久为功，真正构建起品牌新质和差异化状态。

Q2. 您提出“打造一个全球规模突破150万级的中高端品牌群”，能否详细介绍一下？

朱华荣：在全球化背景下，集团的品牌数量一直是行业热议话题。多数企业规划7到8个品牌，个别甚至多达10个。我们现在规划了3个乘用车品牌和4个产品系列，彼此定位清晰，从企业战略角度看较为合理且匹配。

关于打造全球规模突破150万级的中高端品牌群：

1. 坚定战略：坚定发展三大新能源品牌战略不动摇，这既是长安的战略，也是贯彻落实党中央“高端化、智能化、绿色化、融合化”发展的具体实践。

2. 基于竞争：基于当前国内外竞争形势，需要加速推动阿维塔和深蓝汽车的高质量发展，因此对两者进行战略性整合与协同，前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营，打造一个全球突破150万+级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。

3. 调整目的：战略协同发展、资源整合的目的及价值：

a. 提升效率：通过简化流程、合理授权等实现高效运行。

b. 提升效益：通过整合资源、协同增效，发挥规模效应，降低成本20%至30%。

c. 确保体验：针对不同发展阶段（初创期、成长期、稳定期），及时实施适应性改革，追求企业效益最大化，最终实现成本更低、效率更高、体验更好。

4. 对两大品牌的影响：

a. 两个不变：①战略不变、品牌经营不变；②员工、股东等利益不变或更好；

b. 两个共享：①体系能力共享；②资源共享（技术、供应链等）；

本次调整只是初步规划，方案将持续完善，后续将在保证内外部利益相关方关切和利益的前提下，有节奏、有计划、有效率地推进相关工作；将严格按照上市公司监管规定及时信息披露，依法合规推进相关事项落地。

Q3. 我们都知道长安一直聚焦汽车产业，旗下各业务板块之间如何相互赋能、支撑？

邓威：产业是长安高质量发展的根基。这次“十五五”规划提出“1445”战略，将集团成立之初的各业务整合为四大板块——整车、关键零部件、现代服务业和生态产业，主要是基于三方面战略考量。

第一，强化产业完整性。打造“制服一体”、传统业务与未来业务高效衔接的完整现代产业体系，形成完整产业链。

第二，强化产业安全性。长安要掌握智能网联新能源汽车的核心资源，强化产业链、供应链的安全可控。

第三，强化产业战略协同。挖掘各板块功能价值，之前更多是配套服务，现在强调战略协同，如协同出海，提升集团整体协同效能。

Q4. 战略发布会上朱董特别提到长安要打造开放式零部件平台，能否详细介绍一下？

贾立山：我从技术实力、产业布局、规划目标三方面回答。

首先是技术实力。我们的零部件平台基于辰致子集团，依托长安雄厚的产业根基搭建，拥有顶尖科研人才队伍和全栈软硬件实力，核心技术自主可控，创新优势突出。2026年零部件平台预计营业收入突破300亿级，供货覆盖40余家整车企业，规模效应显著，成本优势突出。同时平台坚持全球化布局，目前辰致泰国已正式投产运营。另外，依托长安民生物流搭建物流一体化工业体系，保障工业安全、高效富有韧性。未来将持续拓展生态产业零部件版图，发展空间广阔，增长潜力巨大。

第二，产业布局方面，我们要构建全链条、自主可控的关键零部件产业体系。平台聚焦电动化、智能化转型升级，以“动力总成+智能化核心部件+软件生态”为核心，构建全链条、自主可控的关键零部件产业体系；业务覆盖动力传动、电驱动、智能底盘、热管理、电子电气、智能座舱、动力电池等核心领域。同时向智能摩托车、飞行汽车、人形机器人(14.360, -0.42, -2.84%)等新兴业态延伸布局，培育多元增长动能。

第三，规划目标。平台发展目标清晰，计划到2030年营收规模达到1000亿，致力于打造国内领先、国际一流的开放式零部件产业平台。我认为开放是长安最大的策略之一，这里诚挚邀请上下游合作伙伴、各投资机构及行业友商携手同行，深度参与辰致零部件产业平台打造，共拓产业生态、共享发展机遇，聚力合作共赢，共创高质量发展新篇章。谢谢！

Q5. “海纳百川(120.650, 4.96, 4.29%)”战略在未来五年给长安带来最实质性的变化是什么？特别是在欧洲会如何发展？

邓威：长安正全力加快全球化布局，“海纳百川”是全球化的重要载体。

首先，分享近期中国汽车企业全球化发展的三点认识。一是全球化发展是中国品牌成就世界一流的关键，海外是增量的重要来源。全球前十大车企海外销量平均占比60%，最高可达80%至90%，最低也有35%至40%，海外是量利增量的重要来源。所以长安要坚定不移地发展海外业务，这是中国车企成为世界一流企业的重要路径。

二是海外市场是中国品牌高质量发展的核心风口。近五年中国市场总量趋于稳定，出口销量连创新高，从200万辆到现在700万辆，新能源占比从15%提升到36%，新能源单车价格从2.4万美元提升至2.98万美元，接近3万美元。

三是体系化出海、本地化运营是全球化发展的核心方向。未来五年，长安将投入千亿级战略资源，秉持“长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化”四大原则，推进三大举措，实现两大提升。支撑自主品牌海外销量倍增达到150万辆，奋斗180万辆，销量占比要达到35%至40%，在“1445”计划中最初提出30%，后来提高到35%至40%，为此制定以下三大举措：

一是全球产业链协同布局，深耕本地。加快布局海外设计研发、生产制造、营销渠道、物流等关键环节，到2030年建成80万海外产能规模，完成跨国治理架构和协同机制，强化跨国管理风险防控。

二是聚焦全球大单品，优化产品矩阵。打造1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球标杆大单品，包括燃油车系列和新能源系列（启源、深蓝等），强化全球适配，通过多元化动力、多配置组合梯度丰富主力产品，最大化满足市场需求。

三是打造全球大IP，强化品牌运营。搭建全球社媒传播矩阵，塑造技术标签，包括“天枢智能”“智慧新蓝鲸”等，努力提升服务标签，增强全球市场认知度。欧洲市场是海外高端市场的代表，也是长安立志认真发展、全力布局的市场，很多优秀车企值得长安学习、开放、合作。

通过五到十年发展，长安将实现全球品牌口碑与服务能力全面提升，实现全球运营治理体系能力全面提升，努力打造具有全球竞争力与世界影响力的世界一流集团。

Q6. 部分东南亚消费者对中国品牌仍存在“价格导向”的认知，长安如何从“性价比品牌”向“技术与品质品牌”转型？如何在品牌认知和渠道建设上实现突破，从“后来者”变成“主流选择”，取得印尼消费者的长期信任？

贾立山：汽车产业是天然的全球化产业，世界前十车企海外销量平均占比达63%。所以长安的全球化发展不是简单将产品卖到海外，而是坚持“四化”：长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化，推动从“产品出海”到“品牌出海、产业出海”的跃迁。长安将以“智价比”塑造价格认知，希望成为东南亚消费者真正信赖的主流之选。

同时，通过新能源“香格里拉计划”和智能化“北斗天枢计划”，在电池、智能驾驶、智能座舱等领域持续突破，为消费者提供领先两代的科技体验，这正是长安从卖产品到立品牌的重要支撑。

接下来从三方面回答：

首先是产品价值突破。产品最能体现品牌价值，长安计划到2028年在包括印尼在内的东南亚区域新增10款新产品，届时产品矩阵累计达到13款。同时打造销量担当，打造4款大单品，力争实现30万至50万销量目标。此外打造两款旗舰担当，锚定高端市场，塑造旗舰标杆，支撑品牌升级。同时为合作伙伴提供更多利润，通过规模化效应，同等成本下产品力更强，放大“智价比”优势，让消费者花更合理的价格获得更好体验和更领先的技术。除销量担当和旗舰担当外，还有多款产品差异化布局，因地制宜精准策划，重点匹配东南亚各国不同特殊需求，用差异化赢得每个潜力市场。

第二，长安实行双品牌战略，高端引领，覆盖全价值带。从区域品牌看，长安深化“长安+阿维塔”双品牌战略。以长安为基石，深蓝汽车、长安启源、引力三大品序协同发力，打造差异化价值语言，精准覆盖主流市场。阿维塔定位全球领先的高端新能源豪华品牌，从价值高地锚定品牌调性，双品牌各司其职协同发力。3年内力争实现核心市场中国品牌数一数二；5年内进入区域内全球车企前十。

第三，在印尼为印尼，在东南亚为东南亚。我们在东南亚区域的品牌标签是科技长安、信赖之选。以本地为中心，从三个维度构建信赖。

首先是技术信赖。长安拥有来自全球31个国家和地区的2.4万名研发人员，布局200余个重点实验室，近三年累计申请专利1.4万项，“十四五”期间超过2万项，中国汽车行业第一块L3牌照诞生在长安，标志着智能驾驶已迈入全球领先行列。

二是规模信赖。作为最快达成中国品牌3000万辆规模的汽车企业，背后是长期积累的体系能力与市场信任的体现。一个能服务数千万用户的品牌，也有能力服务好印尼每一位消费者。

三是口碑信赖。长安坚持把服务定位为“一号工程”，始终以用户为中心。在中国已有越来越多家庭两代人甚至三代人都选择长安，跨代际的品牌选择是任何广告都买不来的信任背书，我们将把“用户第一”的服务理念完整带入印尼市场。

Q7. 过去几年大家都聚焦新能源，但全球来看燃油车仍是重要板块。长安持续推出燃油车型和产品技术，燃油车规划布局思路是怎样的？

张晓宇：朱董事长在演讲中强调六大跃迁，其中一个是动力跃迁，包含三个核心目标：极致高效、极致低碳和极致可靠。

动力研发板块的基本理念是以用户为中心、以产品为主线，做三个差异化：产品差异化、服务差异化和新质差异化，这是我们的底层逻辑。朱总还给出了重要观点：面向全球市场，拥有多种动力储备的企业有优势，长安可以做到以不变应万变，尤其是将中国产业链优势和本地化规模优势整合后，优势更加明显。

在全球市场中，以燃油动力为主的市场大约还有7000万辆，约占整个市场的三分之二。在这三分之二的市场中，长安除了加速传统燃油动力迭代外，还要发挥中国新能源产业链优势。长安将打造以电感为中心但能量来自油的产品，让用户在燃油车上也能享受高效、可靠、低碳的出行智慧体验，形成断代式的性能和体验领先。在驾驶乐趣、低速NVH等方面，通过软硬一体控制、AI结合地形的控制实现主动闭环控制，在顿挫、瞬态响应等方面大幅优化，形成断代式领先。长安将持续践行以用户体验和用户价值为中心，形成产品差异化和新质差异化的发展策略。

同时，长安将把五大承诺拓展到全球范围，构建服务体系差异化，从产品、服务、新质三个视角进行一系列更新迭代。

报告一组用户实际实车体验数据：118组两个车的媒体驾评，最低的是逸动，在西安测试的城区油耗为1.6L，CS75为2.3L，这个数据在行业内处于断代领先地位。后续将继续探索节能燃油车的低碳升级方案，形成传统燃油+高效混动+燃料电池多层次产品矩阵，做到人无我有、人有我优，继续践行“一号工程”理念服务广大用户。

Q8. 智能化目前炙手可热，能否分享长安在智能化尤其是自研和自主布局方面的进展，包括智驾或大模型方面的动态？

贺刚：智能化布局已成为共识。我们拥有约5000名行业专家，还有超过1000人在智能制造、智能管理领域持续发力。

我重点分享三方面：第一，智能产品。长安行业首发SDA架构，目前仍在持续迭代，致力于打造更安全、更可靠的架构，并使其作用于我们的神经网络。

智驾方面，长安获得了全国首张L3级自动驾驶号牌，并于今年取得L4级测试牌照。智能座舱方面，长安持续与行业内最优秀的大模型开展深度合作，已签署战略协议，相关成果预计今年下半年发布。此外还有智能底盘，同时推进智能车服、智能车控等五大产品线。

智能产品还将赋能其他行业，将相应技术赋能至机器人、飞行汽车等公司，推动相关业务发展。

第二，关于技术变现，智能制造是不可或缺的环节。例如位于两江新区的“5G+AI”全域智能超级工厂，是亚洲最大的“黑灯工厂”之一，融合多项前沿技术，我们仍在持续迭代升级。待明年完成下一轮升级后，欢迎各位老师再次莅临参观。

最后是智能管理。优秀公司的底层逻辑在于精益、高效的管理。大家熟知的小龙虾、QCLOUD等应用，正是公司治理根基的体现。

为此，由董事长亲自挂帅，在全集团范围内推进管理变革。当前以长安汽车为先行试点，明年将覆盖全集团所有企业。核心任务是落实“5个100%”，打造全新的数字变革，推动整个体系与系统的深度转型。

具体而言，5个100%包括：第一，业务全上线——目前个人手机中已有多个业务产品实现线上运行；第二，数据全驱动——所有基础数据均可自动驱动业务流程；第三，AI全赋能。通过这些举措，最终目标是今年实现整体效率提升100%。此项工作完成后，还将赋能全集团143家企业，全面推进整体改革，提升“研产供销服”各环节能力。

以编程为例，去年底我们已开始让AI辅助编写代码，其中30%的代码由AI完成，其水平相当于工作十年的工程师。今年这一比例将提升至40%。该成果是与两家大型合作伙伴共同研发所得。最终，我们将打造一个行业公共能力，面向全行业进行赋能。

Q9. 技术布局上除智能驾驶外，AI、具身智能等前瞻技术领域都很热，长安在这方面布局情况如何？

张晓宇：朱总指出，汽车是“大产业、小生态”，要向“大产业+大生态”跃迁。核心逻辑包括三个层面：首先，以人为中心，构建“人、车、机、家、办”；第二，以车为中心，打造“车、能、路、网、云、星”一体化的未来出行生态；第三，以“泛出行”为方向，发展基于物理AI的智能生态。

基于这个逻辑，围绕人流、物流、信息流、能源流，进而对应资金流（即价值流），全面打通，形成“五流”生态。推动企业从汽车先进制造向未来基于数据的“制服一体”（制造与服务一体化）方向转变，支撑长安向智能低碳出行科技公司全面转型。

在具体部署上，以研发为核心、以生态为依赖，夯实基础。正如董事长强调的“再穷也不能穷研发”，我们承诺每年研发投入不低于5%，去年实际达到7.67%。我们持续围绕本轮转型不断加大投入，实现从技术到平台再到产品的一系列突破。

具体推进计划方面，在能源领域，我们已在全球研发中心及深蓝汽车园区分别建设了两个V2G示范站，均已落地并实现了约10亿元人民币的反向对接与应用，目前正进行示范运行。大约三周前，陪同董事长与曾总（宁德时代(444.900, 6.00, 1.37%)董事长）进行了交流，围绕用户补能生态展开深入协作，共同布局“用、封、储”等环节的生态体系。在智能领域，汽车本身既是大型制造也是大型服务，因此人形机器人可以在自有门店及工厂优先落地。

此外，我们推动汽车和摩托车的深度协同，完善集团“大出行”生态链最后一公里。

Q10. 两个关于海外市场的问题：第一，今年海外目标是75万辆，一季度已实现24.7万辆，全年75万是否过于保守？第二，去年海外毛利率接近20%，比国内高5个点，随着海外快速起量，对整体毛利有何拉伸作用？

朱华荣：今天公布的海外目标75万是指自主品牌，整个集团合计超过百万辆。从增长情况看，大部分市场普遍增长。俄罗斯、欧亚个别市场（如俄罗斯）因经济问题负增长。中南美洲、东南亚及欧洲（因基数较小，增幅可达数千个百分点）均为高增长区域。

关于海外经营质量，我们认为海外市场仍需坚持厚积薄发和行稳致远的战略。海外业务核心在于强化品牌经营。因此长安在海外策略上未采取过于激进的做法，也没有使用“内卷、外化”等方法。以东南亚市场为例，我们在泰国的产品售价一直保持稳定，核心思路是通过产品与服务的差异化打造品牌，这是战略层面最重要的考量。

关于海外毛利提升，除了规模扩张等措施外，最关键的是本地化。根据全球不同区域实际情况，推进“研、产、供、销、运”全链条本地化布局。同时加强与当地合作伙伴的协作，降低风险，推动当地国在技术、经济、就业等方面共赢发展。唯有如此，才能形成和谐共生、合作共赢的发展模式。

Q11. 您讲在东南亚、一些市场我们要做到世界品牌TOP10，欧洲市场要做到中国品牌数一数二，这个数一数二怎么定义？欧洲市场的抓手是什么？

朱华荣：核心抓手主要有两点：第一，产品布局与服务强化。我们在欧洲市场最先布局的是深蓝，随后将引入阿维塔。不同地区产品布局有所差异，基于市场研究后决策，尤其需要区分深蓝与长安启源的电动化定位。传统燃油车方面，沿用大家熟知的V标。

部分市场因资源有限，无法同时推进所有品牌，因此通过市场研究确定优先顺序。

核心仍在于以产品为支撑和服务强化，特别是在进入欧洲这类市场时，我们将当地团队的服务培训置于首位，并制定了相应服务体系。

必须面对的另一个抓手是本地化。例如欧洲市场，我们需要研究如何应对欧洲一系列法规政策的变化，这将是未来所有中国品牌面临的共同挑战。我们在欧洲的大致目标为30万辆，并未设定更高目标。我们认为，欧洲是品牌高地，长安必须坚定不移进入，同时要稳扎稳打、厚积薄发，尤其注重行稳致远。建厂各种模式都在推进中，我想不久的将来会跟大家见面。