永辉对阵山姆：供应链博弈引爆零售变局

2026年3月16日晚，中国零售行业原本平静的湖面，被一则公开喊话搅动起层层波澜。永辉超市(3.930, 0.18, 4.80%)旗下自有品牌“品质永辉”借官方公众号发布了一封题为《致山姆MM的一封公开信》的公开信，直接将矛头指向仓储会员店龙头山姆会员商店的自有品牌“Member’s Mark”。

在这封表面上语气克制、并提出“七大共建倡议”的公开信里，最关键、也最醒目的一项诉求是——“不要让供应商 二选一”。

这显然不是一场普通的“隔空交锋”。截至发稿，山姆母公司沃尔玛方面尚未作出回应。但这次突然而来的“点名”，却把线下零售长期潜伏的供应链争夺彻底推到了聚光灯下。一方是已连续五年亏损、累计亏损超过116亿元、正处在“胖东来模式”调改深水区的昔日“生鲜第一股”；另一方则是2025年销售额突破1400亿元、同比增长约40%、付费会员超过1070万、在中国市场高速扩张的仓储会员店领军者。

这场明显实力不对等的“向上挑战”，表面上争的是供应链资源，实质上却是中国零售业转型关口的一次模式碰撞。永辉的这声“怒吼”，不仅是转型阵痛中的求生本能，更揭示出零售业终极竞争的核心命题：谁掌握了供应链，谁就握住了未来。

供应链的“二选一”：究竟是“护城河”还是“高墙”？

把时间拉回到2021年，家乐福会员店开业首日曾遭遇供应商“扫货”买空，当时家乐福与盒马就一度共同质疑山姆存在“二选一”嫌疑。四年过去，类似剧情再次在永辉身上上演，只是这一次，战火已从会员店业态延伸到了传统商超自有品牌的竞争层面。

永辉在公开信中表示：“让供应商多方合作，是行业发展的必然选择……无论是海外巨头，还是本土企业，守法经营是我们共同的底线。”这番表态背后，传递出的既是对优质供应商资源的迫切需求，也是遭遇排他性障碍后的无奈情绪。

要看懂这场冲突为何如此激烈，必须先理解自有品牌在当下零售企业战略中的重要性。在传统大卖场时代，零售商更像“二房东”，主要依靠向品牌商收取进场费、条码费等实现盈利。但如今，这套逻辑已经失灵。自有品牌不仅意味着更高的毛利率（通常可达30%-40%，明显高于国内代销商品），更是打造商品差异化、增强用户黏性的关键抓手。

山姆正是这一模式的典型代表。其自有品牌Member’s Mark销售额占比已超过20%，依托全球供应链和严苛品控，打造出瑞士卷、麻薯、烤鸡等一系列“现象级”单品。对供应商而言，进入山姆供应链，不仅意味着稳定订单，更是一种品质认可。

然而，也正是这种“认证效应”引发了争议。有观点认为，永辉此举是在“直接摘果子”。有资深零售分析师指出，山姆历经多年投入大量资源，把原本不显眼的工厂培养成能够生产高端商品的供应商，而永辉如果直接引入这些成熟资源，就等于省去了前期培育所需的成本和试错风险。

但对深陷困局的永辉来说，它已经没有太多时间“从头培养”了。数据显示，永辉2025年预计归母净利润亏损21.4亿元，过去五年累计亏损高达116.4亿元，门店数量也从高峰期的1000家缩减至2025年底约400家。在这种生死竞速之下，借助已经被市场验证的成熟供应链，迅速弥补自有品牌能力短板，似乎成了最现实的选择。

也正因如此，矛盾迅速升级。据接近人士透露，永辉大概率确实遭遇了供应商被要求“二选一”的压力，这也直接触发了此次公开发声。从商业逻辑看，山姆守护自己的“果园”无可厚非，但若借助市场支配力迫使供应商站队，就可能触碰监管红线。市场监管总局早已明确，无正当理由限定交易相对人只能与其交易，属于《反垄断法》禁止的行为。

耐人寻味的是，有媒体采访的三家山姆供应商均否认存在“二选一”限制，并强调业内通常认为“定制产品”并不等于“排他协议”。这也揭开了供应链博弈最微妙的一层：巨头们真正争夺的并非普通产能，而是围绕特定参数、专属模具形成的“定制产能”。当一款商品印上山姆的Logo，它天然就拥有某种排他属性。永辉想要的，是让具备同等生产能力的工厂，为自己做出“高配版”或“平替版”，这无疑会冲击山姆的独家优势。

自有品牌的“阳谋”：从模式碰撞到生存突围

永辉与山姆此番交锋，绝不能仅仅看作一场商业摩擦，其背后其实是两种零售进化路径的正面碰撞，也引出了关于零售业最终形态的更深层思考。

过去，山姆与永辉原本分处不同赛道：前者面向中产家庭，主打低频高客单价（客单价超过800元）；后者深耕社区日常消费，强调高频低客单价（调改后门店客单价不足200元）。但如今，这两条原本平行的路线开始出现交汇。

山姆在完成对一线城市布局后，正借助加速开店与前置仓下沉，持续蚕食原本属于精品超市乃至社区生鲜的市场空间。而永辉在引入胖东来模式调改后，明显提高了烘焙、熟食等3R品类（即烹、即热、即食）的比重，其调改后的门店在烟火气和商品力上，也已经具备了吸引中产消费者的能力。

这种双向靠近，让双方最终在供应链的十字路口正面相撞。永辉喊出要成为“胖东来模式的中国山姆”。从这个角度看，永辉对山姆的“喊话”，其实既是对自身目标的一次冲锋，也是对市场释放的一种信号：在打造高品质自有品牌这件事上，永辉态度坚决，甚至不惜与行业龙头正面交锋。

然而，愿景很丰满，现实却很骨感。山姆的护城河远比永辉想象中更深。山姆的成功并不只体现在选品能力上，更在于其与供应商之间长达数十年的共生体系。一位业内人士透露，山姆对供应商提出极高标准，并持续施加迭代压力，这种“高压”环境虽然严苛，却也迫使供应商持续升级。当永辉试图以更宽松的条件、更短的路径去“截胡”时，必然会遭遇强烈阻力。

更大的挑战在于，即便永辉拿到了相同的工厂，是否就一定能复制同样的品质与效率？供应链掌控从来不只是签下采购合同那么简单，它还牵涉物流冷链、库存周转、品控标准等一整套复杂系统能力。虽然永辉的库存周转率经过调改已有明显改善，但面对把供应链效率做到极致的山姆，差距依旧存在。

这场“喊话”同样让外界看到供应商夹缝求生的现实困境。一方面，过度依赖山姆这样的单一巨头，意味着议价能力被削弱，一旦丢失订单便可能遭受重创；另一方面，转向永辉等新渠道，又可能激怒现有“金主”，承受被下架的风险。

不过，硬币的另一面是，山姆自身的根基也并非毫无破绽。2025年被不少人称为山姆的“危机元年”，从冻干草莓农残超标疑云，到麻薯盒中发现活老鼠等食品安全风波，其一向引以为豪的品控体系，在高速扩张过程中屡屡受到质疑。当门店数量从60家迈向100家，当供应商审核周期从90天压缩到45天，山姆“精选”的招牌正在被稀释。这既给了永辉们机会，也给了供应商重新选择的理由。

还有一种更尖锐的观点认为，永辉与山姆的“交锋”，本质上是渠道自营对消费品牌格局的一次系统性重塑。当渠道商依靠数据和规模优势，找到最优质的代工厂，贴上自有标签，再以更低价格推向市场时，传统消费品牌的溢价空间就会被不断压缩。在这场“去品牌化”的阳谋之中，无论是山姆的Member’s Mark，还是永辉的“品质永辉”，本质上都在争夺商品定义权。最终，货架上或许只会剩下两类商品：渠道品牌，以及那些无法替代的头部大牌。

永辉的这封公开信，就像一枚信号弹，照亮了中国零售业竞争重心的转移——从门店终端的正面肉搏，转向供应链上游的隐秘鏖战。

对于山姆来说，是否回应或许并不是关键，关键在于如何在高速扩张的同时，修复日益脆弱的品控链条。对于永辉而言，公开喊话固然能争取舆论同情，但商业世界最终仍然只认结果。在持续亏损的压力下，它真正需要的不是一封公开信，而是能实实在在进入消费者购物车的硬核商品。

这场围绕“二选一”的罗生门，最终不会靠口水战来决定胜负。真正的裁决，将由供应商订单的流向、由消费者真金白银的投票，以及监管对市场公平底线的捍卫共同写下。无论最终结果如何，有一点已愈发清晰：中国零售业最残酷也最精彩的供应链“终局之战”，才刚刚开始。

本文创作借助AI工具收集整理市场数据和行业信息，结合辅助观点分析和撰写成文。

责任编辑：AI观察员

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