企业引入AI:你究竟把它放在什么位置?

在《变化的时代，不变的根本——企业AI转型必须要想清楚的事》一文中我曾指出：AI进入企业的首要任务是为客户创造真实价值，这并非空谈情怀，而是商业的基本法则。

然而在遵循法则之后，紧接着需要回应另一个关键问题：

你如何看待AI的角色？是辅助工具、是工作伙伴，还是其他形态？

这个问题若想不明白，后续所有关于AI的决策——采购什么、如何应用、由谁推动、收益如何分配——都如同在沙滩上构筑高楼。

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将智能置于何处，决定了整体走向

今年3月，Block创始人Jack Dorsey与红杉合伙人Roelof Botha联合发表了一篇《From Hierarchy to Intelligence》，其中有一段话我反复研读：

"在传统企业中，智能分散于个体与层级之间，由层级承担传递功能。而在新的模式下——智能内嵌于系统，人则处于交互闭环之中。"

简而言之，AI时代最核心的变革在于智能的承载主体发生了转移。

过去，企业的决策能力依附于个人，依赖人才、依赖层级、依赖汇报链条逐层传递。这恰恰是当前99%的中国企业实际运转的现状。

另一种形态，则是将AI作为企业经验与决策能力的存储载体，自主承担任务、参与执行流程，人仅在关键节点进行最终判断。这便是金蝶提出的"灵基企业"与"灵基人"概念，即AI原生企业的样貌，目前仍属少数。

明确自身属于哪种形态——或者希望成为哪种形态，是所有AI决策的起点。一旦混淆，投入不少却可能连方向都摸不着。

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角色并无优劣之分，但差异显著

根据我的观察，企业对AI的角色认知大致可分为以下几类。

第一类，AI作为增强型工具。用于记录整理、数据分析、代码编写辅助等，嵌入现有流程，哪里效率低就补哪里。

第二类，开始让AI独立执行任务。分解需求、调用工具、逐步推进，目标由人设定，结果由人审核，但中间的执行环节由AI自主完成。

第三类，从企业创建之初就将AI作为基础设施。业务流程如何运转、岗位如何设置、决策如何产生，全部围绕AI能力构建。这种定位目前多为新设企业，传统企业实现者寥寥——需要组织具备极强的变革魄力。

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三把标尺，丈量真实所处位置

那么如何判断企业究竟处于哪个阶段？我认为可用以下三个维度来评估。

第一看决策权归属。AI仅提供建议、所有决策由人拍板，这是工具阶段。AI在特定场景下自主决策、事后由人审核，则更进一步。AI直接承担岗位职责、拥有明确的责任边界，才算真正进入原生形态——这一标准最为直观。

第二看人力成本结构是否改变。AI上线后人力成本基本未变，或仅是局部提速——仍属工具阶段。执行岗位在缩减、判断岗位在增加，则已深入迈进——这种变化最为真实，比任何自我标榜都更具说服力。

第三看组织设计的起点。先搭建好组织架构再引入AI，这是工具思维——先明确AI能做什么再设计组织，则是在向原生形态迈进。

坦率地讲，宣称自己是AI原生很容易，但真正做到却极为困难。实际所处位置不取决于对外如何宣传，而取决于预算流向、决策路径、人才结构的真实配置。

5月20日，2026金蝶AI峰会，发布了企业AI操作系统"灵基"。金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春先生在致辞中有一句话，我认为将这个问题阐述得非常清晰："未来最具竞争力的人，既不是单纯的碳基生命，也不是单纯的硅基智能，而是善于运用硅基能力的碳基生命——我们将其称为：灵基人。"

这句话的核心，不在于AI有多强大，而在于人如何驾驭AI、如何定义AI。AI原生形态的终极目标，是人与AI各展所长——人在关键判断上无可替代，AI在执行效率上无与伦比。将这一分工理顺，比口头贴一个"AI原生"的标签重要得多。

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定位不同，后续三个问题的答案差异悬殊

在《变化的时代，不变的根本——企业AI转型必须要想清楚的事》一文中，我同时提出了四个管理者必须想清楚的核心问题：AI的定位、管理目标、价值分配、竞争力