AI效率提升背景下，企业裁员决策的理性审视

此前，Salesforce 的 CEO 曾坦言：“我将员工规模从9000人缩减至5000人，因为实际所需人力大幅减少。” 此次调整主要涉及约4000名客服岗位，常规咨询的自动化处理率达到了80%。然而短短数月后，由于人工智能难以应对复杂的客户问题，企业不得不重新召回部分被裁减的员工，这一决策最终反噬自身。近期，国内诸多科技企业也开始以“AI提效”为由大规模所谓“优化”人员。

当前业界普遍认同一个较为明确的预期：AI将显著提升工作效率。这一点我完全认同，不仅限于客服等重复性劳动岗位产品经理、开发、测试等研发岗位同样受影响，事实上几乎所有职位都将面临变革。我们观察到部分企业几乎不假思索地开始裁撤人员；而且诸多企业并非因人力成本过高导致经营困难、出现亏损，相反相当多企业发展态势良好，仅仅是出于对未来成本竞争加剧的预期便仓促行动。

我认为此类企业的管理层根本没有想清楚，完全是在缺乏战略考量的情况下的一种应激反应。在面临即将到来的AI革命时，企业最不应该做的就是急于裁员，至少应当给予员工学习和转型的机会。我将从道义、理性与可行性三个维度展开论述。

一个企业的成功从来不是董事会、高管那一小撮人的功劳，而是成千上万员工日复一日的专注、协作与创新，才铸就了今日的竞争力。那些掌握资本的人通过雇佣关系获取了大量剩余价值，积累亿万家财——当技术变革才刚刚来临之际，便迫不及待地将员工当作“可替换的零件”抛弃，这是极其不道德的。日常宣扬的员工体验、以人为本、共同成长等理念固然动听，但路遥知马力，只有在危机时刻才能彰显一个人或企业家真正的价值观。更何况，企业或企业家的社会责任，不仅是为客户、股东创造价值，同时也应为内部员工群体创造福祉，保障其发展权。

接下来，我们从理性角度进行分析。企业在数十年发展历程中必然要经历各种波折，员工才是支撑企业渡过难关最强大的基石。真正践行长期主义的企业，有必要与员工构建“命运共同体”，让员工对组织有信任，有从心底愿意追随企业付出的责任感。而这种信任一旦被破坏，留下的员工也会陷入恐惧与猜疑，不知自己何时就会被“优化”，士气必然低落，人浮于事，创新的动力就会衰减。

或许为稳定军心，企业主会给暂时留下的员工一些稳定性或涨薪承诺，但这并不能消除大家的顾虑。一方面，未来AI原生的工作模式远未稳定，随时都在变化，今日暂时安全，明日可能因一时跟不上节奏而被“优化”；另一方面，会用AI不代表具备真正的创造性劳动，AI将来会是整个社会的基础设施，如同今日的水电、互联网，在时代推动下将来使用AI的人必然众多，能用AI生成内容并评判、修订结果，这不过是未来AI原生企业里最基础、 操作性的工作，而非核心岗位，熟练使用AI的外包人员都能胜任。当员工对企业的价值观产生怀疑、缺乏信任，就不可能全心全意将身心和创造力投入其中。

相反，明智的企业家能从危机中看到机遇。企业的雇主品牌至关重要，才能吸引更优秀的人才。如曾经格力的董明珠所言：“无论多困难，我们都不裁员。” 这份承诺，就是企业最闪亮的名片。

我们再从业务战略角度分析。AI能够提升效率，也就有可能帮助我们更快地探索创新，推动业务增长。当更多员工熟练掌握AI，在研发领域，同样的人可以尝试更多实验性的想法，比如在设计环节，用AI可以快速产生更多创意，获得更好体验的设计结果；在开发环节，可以加速对遗留的技术债务的重构，利用AI来解决长年累积的债务问题，以及实现更快的交付。又比如在营销服领域，可以利用好AI更进一步推进精细化运营、个性化体验，让销售和服务更好做到“千人千面”；那些重复性的咨询、服务工作被自动化了，那么可以让更多的服务人员从被动“处理投诉”转向主动的“用户旅程关怀”，去构建客户信任。AI带来的不只是替代，更是业务的潜在增量；企业的心态应该从面向过去的“降本”心态，转变为更面向未来的“价值创造”。

那么不裁员，企业可以怎么做呢？实际上有很多不同选择。① 那些有社会责任感的企业家，能够站在同时对股东和员工都负责的角度，持续保持对技术趋势、经营成本、市场竞争的密切关注，提前开始未雨绸缪。②从今天开始，就在组织内大力地营造AI时代变革的危机感，和同舟共济的使命感，传达到每一个人，然后③ 通过投资于内部培训、转岗轮岗机制、④ AI技能认证等方式，帮助员工从一个“执行者”转变为“AI协作者”。通过赋能和重新定位，⑤ 一些现有的基础岗位可以升级，比如“开发人员”可以成为“Agent开发者”，加速agent生态建设；“报表文员”可以升级为“数据顾问”，参与业务讨论和决策。

同时，应对环境变化，⑥ 需要立即重新审视公司的战略，找到AI赋能下新的客户发展方向，新的业务增长机会，加速推动业务的数字化、智能化转型。同时，⑦ 给与那些在转型中有更多创新贡献的员工以激励和晋升的机会。AI的降本增效不应该等于 “引入工具裁人”，而是对“流程、人力、决策” 的全面重构。企业不能只着眼于替代那些存量，更要致力于去寻找增量。

—— 案例：西门子

西门子就是一个“赋能转型”的典范，通过开展一个叫“NextWork”的项目前瞻性地预测人力技能需求，开展“AI训练营”(AI Base Camp)为全球30万员工提供分层级的AI培训，设立“数字工匠”认证，通过的人薪资可以上浮15%。结果是德国工厂的缺陷率大幅下降了50%，离职率下降40%。

—— 案例：AT&T

另一个AT&T，他们在AI浪潮初期就意识到，超过一半的员工技能会在未来十年过时，投资10亿美元启动了一个叫“Future Ready”的大型重塑项目，公司不直接裁员，建立了一个内部职业平台，员工可以清楚看到哪些岗位正在缩减、哪些正在增长，并且能获得在线课程的帮助。转型后，AT&T内部职位空缺的情况有明显改善，也减少了对外招聘的依赖，员工的内部流动性大幅增强，活力也增强。

—— 案例：宜家

还有宜家，宜家引入了一个名为 Billie 的AI聊天机器人来处理简单客户咨询，但是公司没有裁减受影响的呼叫中心员工，而是对8,500名呼叫中心代理进行了技能培训，使其转型为远程“室内设计顾问”，这一转型直接带来了新的业务收入：远程设计服务，将原本枯燥的客服岗位升级为更有创造力的专业岗位。

毕竟AI目前的成熟度要做到完美取代还有待时日。比如AI开发，在一个人手上可以玩得还不错，但一旦放到团队里，放到创造客户价值的完整链条里，怎么让市场、产品、开发、测试基于AI有效协作起来其实还不成熟，有很多断点需要突破。企业并非没有一个缓冲期，除非企业已经陷入经营困难，否则我认为就还有时间。人才市场上向来高技能人才就是稀缺的，找到优秀的人不容易，真正有远见的企业经营者不会把人当做一个有既定存款的账户（已有技能），花完即扔；而是要不断往里面存钱，以“成长性思维”来看待人才，相信大部分人是可以通过学习获得成长，从而胜任更高价值工作的。员工若能感受到企业在面对挑战时的不放弃，坚持对未来的投资，有一定的安全感，自然能够更高热情地投入到每天的工作里，才能更用心去做创新。对一个组织，信任就是生产力——员工感受到被尊重，才会主动地拥抱变革。

当经过半年到一年的人员转型赋能，我也相信企业里总会有一小群缺乏学习能力，不愿意改变的人，意识不到这个时代对他提出的新要求，即便提供了学习和转岗机会也并不努力，这时候再有计划地裁撤掉那些自甘落后、不胜任的人，也为时不晚。

最后，说句不好听的话，那些业绩不错但却着急因为AI提效而大幅裁员的企业，不过是短期利益驱动，希望通过更快地降本来拿到一波红利，而不是着眼于长远。这波成本红利不仅会随着其他企业逐渐地跟上而消失掉，不可持续，反而员工信任被消耗，社会责任被放弃，非常不可取。